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解读 新一轮中国企业并购重组浪潮

    从年初的广东健力宝整体收购江西华意，到岁末的中国联想部分并购美国IBM，与以往的并购重组相比，年内的这些案例呈现出新的特点：国内企业摆脱了长期被外资收购的宿命，开始主动出击；小企业打破了长期被大企业收购的惯例，上演“蛇吞象”壮举；并购重组的目的，从被动的“傍大款”走向主动的“求发展”……

    新一轮并购重组案的这些特点，发生在我国加入世贸组织三周年、多项贸易保护措施即将到期的大背景之下，在传达出一系列积极信号的同时，也提醒人们，“吞并组合”只是第一步，“消化融合”才是衡量并购重组成功与否的关键。

    从“财务重组”走向“资产重组”

    世界第一大啤酒集团美国安海斯-布希国际公司(（简称AB公司）收购哈啤，上汽集团收购韩国双龙汽车，大商集团并购哈尔滨第一百货，由上海一百、华联、友谊和物资集团归并整合而成的上海百联集团……企业并购重组的狂飙今年依然强劲，许多企业纷纷走上集约化增长的道路。

    不论是参与企业的数量，还是重组资产的额度，今年都算不上“并购重组年”。但令业内人士无法忽视的是，今年的重组并购案传递着一系列新的信息：

    配合二级市场的“讲故事”进行“炒作”，是以往并购重组肩负的重要“使命”，由此导致许多企业间的“报表并购”“财务重组”。从科利华到“ST龙科”，以及纵横国际、英豪科教等上市公司，都是这种并购方式的典型代表。

    新一轮并购重组更趋“务实”，具有真正重组“资产”的意义。联想收购被IBM视为“鸡肋”的PC业务，显然不是以突击利润为目的的投机性重组，而是着眼于长远发展的战略布局。“百联”在华东的攻城掠池、“大商”在东北的跑马圈地，则是应对沃尔玛、家乐福等国外巨头挑战，打造业界航母的明智之举。锦江集团在整合了上海国旅之后，近日又以参股方式，控股江华特国际旅行社，并准备在华东、华北、西南、西北、华中、南方等区域设立地区性公司，向各地级市放射网络，再成立一批地方性公司。

    有关专家分析，许多企业已经从单纯的公司并购发展到战略性重组，着眼于长期经营调整及资产整合的重组日渐增多，实质性、战略性的并购重组渐渐成为主流。这虽然不能为企业立即带来好处，但却强化了公司主业的获利能力，增强核心竞争力。

    “蚂蚁抱团”：国内外竞争的必然选择

    “并购重组”曾一度是国内部分企业延续生命的“救生符”。有些企业为了能“傍”个“大款”，不惜放弃应得的权益；有些地方为了弱势企业苟延残喘乱搞“拉郎配”；个别地方甚至贪大求洋搞“政绩重组”。最后要么是“死人背死人”，要么是“拖死了差的、累死了好的”。

    中国加入世贸组织背景下的新一轮并购重组，似乎正在试图将这个“救生符”变成“点金术”。大商股份今年上半年年报显示，公司的主营业务收入和主营业务利润分别大幅增长62.98%和68.42%，公司在大连之外的营业收入占到了总额的41.62%。难怪有专家点评说，大商股份：增长源于并购。

    并购重组是最大的成长。以零售业为例，我国零售业巨头百联集团是一家管理着21家百货商场、销售额占上海百货业三分之一的“航母”，但2003年其营业额却只有沃尔玛公司的2.3%。百联集团百货事业部总经理汤建华将这种现象比喻为“蚂蚁与大象”的竞争。他认为，我国有1200多万家商业企业，不可能一夜之间个个成为巨人，在困难和挑战来临之际，就要学习“蚂蚁”，抱成团，组成蚂蚁雄兵，才能超常规发展，才有可能吞噬一头大象。

    并购重组海外企业，通过借“壳”上“市”，迅速占领国外市场，是许多企业适应并开展国际竞争、完成国际化战略之路的捷径。按柳传志的说法，联想此次收购IBM的全球PC业务，就是瞄准国际市场，欲借IBM这个国际巨头的平台，向世界IT产业第一品牌进军。只有这样，联想才能把IBM的“油条”点成“金条”。

    数年的“熊市”行情为上市公司的并购重组带来了低廉的成本。今年9月，上证指数一度跌破1300点“心理大关”，使一些拥有庞大资产或其他优势的上市公司股票价格低廉。业内人士认为，无论是深圳本地股还是上海本地股，以及某些特定行业，如今是进行资产重组的最好时机，政策成本、资本成本、机会成本都是最近10年来最好的阶段。一些业绩糟糕的上市公司，拥有品牌优势、渠道优势或牌照优势，这些社会资源在资产重组中有望获得新的估值机会。

    组合“做大” 融合“做强”

    联想“蛇吞”IBM，在掀起许多人“自豪感”的同时，仍有不少人对此语出谨慎：联想的胃口固然不错，但消化能力如何，还有待时间检验。从过去的种种经验看，这种担心不是杞人忧天。

    企业间的并购重组是一项系统的、复杂的工程，涉及企业发展的方方面面，有一个长期的“磨合”过程。柳传志坦承：联想并购IBM，他最担心的有三点，其中之一就是IBM的员工能否认同联想。

    柳传志的这种担心，毫无疑问也体现在上汽集团收购韩国双龙汽车，美国AB集团重组哈啤，美的收购荣事达，格林柯尔并购美菱的整个过程。今年11月4日，金鹰集团受让“南京新百”24.49%国有股的转让工作，就因为职工的反对而陷入了暂停“迷局”。

    专家认为，做大只是并购重组的浅层目标，做强才是终极目的。而做强的关键，在于从组合走向融合。没有粘合力的“蚂蚁抱团”能抱多久很难乐观估计。而且可以肯定的是，当抱团的“蚂蚁”不得不分开时，大多已是元气大伤。

    近年来发生在我国的并购重组中，因贪大求洋、盲目铺摊而折戟沉沙的企业也不在少数。在国内市场率先扛起产业整合理念大旗的“德隆”，通过几年的攻城掠池，资产规模迅速扩大，其收购整合传统产业的模式也一度为业内所称道。但资金链条的断裂，庞大的产业帝国在瞬间轰然倒塌。

    同时，一些企业在并购重组中客观条件并不成熟，而是由政府主导的“政绩型”、拉郎配式的“做大做强”。一些企业在并构重组中还出现急于求成的“夹生饭”。其结果不仅没有达到“双赢”目的，甚至出现效益下滑，不得不面对“1+1企业并购重组，做大容易做强难、组合容易融合难。企业人员的安置，企业文化的重建，管理方式的磨合，任何一个环节上的闪失，都可能导致并购重组的失败。
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