IT咨询位于IT服务价值链的最高端，包括和IT相关的建议性服务，如评估一个信息系统组织的运作，决定采用何种技术来满足公司的业务流程，也包括具体产品的相关咨询。入世后，国内企业迫切需要引进先进的管理理念，因此越来越多地认可IT咨询服务，IT咨询也从应用方案、网络集成等项目中分离出来，成为一种独立的服务。
　　 
    这个市场的高速增长和巨大的利润空间，使得这么多的企业试图进入IT咨询领域。
　　 
    2000年，IT咨询几乎已占据全球咨询收入的1/4左右。作为一个典型的资本投入低、利润回报高的行业，咨询企业并不需要进行大量的固定资产投资，人员成本是咨询公司最大的负担。通常，一名全球“五大”咨询公司（麦肯锡、科尔尼、德勤、波士顿、罗兰贝格）的咨询顾问每天的服务费用一般在1000美元以上；而像汉普、汉得这样以实施为主的公司，其咨询顾问每天的服务费用也在500美元左右。

    IT咨询在中国

    业内对于IT咨询服务快速创造价值和财富的传说却有些淡化，甚至有所回避。几年前，花本钱寻求IT咨询服务还只是一些国有大企业的“奢侈消费”。像石化、钢铁、金融、电信等行业的大企业，几乎“无一漏网”。依靠成熟和成型的运作模式和原有的外资企业客户资源，国际品牌的咨询公司和软件供应商往往获取了市场先机。近年来，随着市场规模不断扩大，本土和外资企业客户也共同造就了汉普、汉得、高维等中国IT咨询品牌。
　　 
    业内专家指出，信息不对称和相关专业人才的缺乏是IT咨询行业发展的背景因素。虽然不少咨询企业都在摩拳擦掌，准备在中国市场创造奇迹，但能真正如愿以偿的却不多见。
　　 
    2004年，中国快速发展的中小企业已成为大家梦寐以求的财源，很多中小企业用户至今仍存在以下三个疑惑：如何将有限的少量资金换取信息化建设的成效？IT咨询能够解决问题吗？企业还不知道将来如何发展，目前在信息化方面究竟花多少钱合适？由此也导致发展相对稳健和成熟的企业至今仍是IT咨询的主战场，因为只有这些企业对于以上三个疑惑才能做出合理的思考并寻求咨询服务（主动或被动）。

    IT咨询服务业进入方式　　 

    传统咨询公司直接引进IT人才，把IT咨询作为其中的一个核心业务来经营。咨询公司与IT技术公司联盟，如国内的思捷达咨询公司。它主要通过与软件供应商之间形成资源互补式的联盟来进行业务整改。IT公司兼并或收购传统咨询公司，形成专门的咨询部门，直接运用IT公司的技术优势来大力发展IT咨询业务。如IBM公司收购普华永道、惠普收购Comdisco公司、联想收购汉普等。
　　 
    当前第三种方式的强强联合越来越多见，首先，IT公司在收购咨询公司之后，能够适应其自身向服务型企业的转变；其次，由于这些大的IT公司拥有很强的实力，在收购咨询公司后，能够为客户提供更加专业的IT服务，更容易发挥IT咨询的优势。
　　 
    尽管IT咨询市场红红火火，但真正赚钱的服务企业却屈指可数。业内资深人士指出，尽管IT咨询市场的利润空间巨大，由于整个项目的实施周期长（有些项目的实施周期甚至长达1至2年），咨询费用的回收就变得十分困难。现在国内企业对咨询服务公司的付费方式普遍是按照项目各个阶段的完成情况来进行。如果系统实施完成了一个阶段，并达到双方认可的目标和效果，企业才会把钱付给实施公司。如果双方没有达成共识，那么企业很可能就不会将费用全部付给实施公司，甚至是拒绝付费。实际上目前有相当一部分IT咨询服务项目的“尾款”仍无法收回。
　　 
    一方面是IT咨询实施费用回收困难，另一方面则是市场孕育需要一定的时间积累。一些年初曾经宣称要大展宏图的IT咨询公司如今也不得不降低了调门。事实上，有的公司目前所签订的定单只是去年全年的十分之一。面对有限的财务进项，加之这个行业本身高昂的人员成本支出，使得很多IT咨询公司不得不负债经营，都把目标瞄准了未来几年的市场，期望通过市场格局的重新划分，最终占据有利的竞争地位。
　　 
    在中国，IT咨询服务的巨大需求还尚未真正启动。

    中国IT咨询业软肋 

    第一、缺乏理论与方法论。IT咨询将普遍的信息技术与具体的用户实践相结合，核心是管理变革。现阶段中国IT咨询的理论和方法论无一不是来自国外，缺少本土管理理论和方法论的指导。因此由于欠缺理论和方法论的系统性，中国IT咨询业就显得肤浅、浮躁，常常会犯教条主义的错误。
　
    第二，缺乏传统咨询服务经验。IT咨询是传统咨询服务发展到信息时代的必然结果，是以传统管理咨询为基础的。但整个中国的管理思想以及传统咨询服务缺乏基础，没有能够给IT咨询留下丰厚的文化、思想以及实践经验的遗产，难以支撑现代IT咨询服务业的迅速发展。
　　 
    第三、缺乏良好的行业体制。咨询服务业是一个标准的知识行业，咨询企业的体制与一般的公司有着比较大的差异，强调团队合作、知识共享，在管理和体制上有着充分的独特性。但咨询业所特有的体制与管理模式目前还不能在普遍意义上被中国的咨询企业所充分接受和消化。 

    第四、缺乏本土化的高级人才。国内真正懂得现代管理、先进IT技术、本土文化、沟通技巧和咨询技巧的复合型人才实在是凤毛麟角。从某种意义上说，人才的缺乏是中国咨询服务业最大的软肋。