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现代企业勿陷强分权管理的陷阱

2009/5/31/06:05 来源:世界经理人

    什么是企业分权管理制度?

    在现代企业管理过程中分权管理制度的建立,是有效的将权利下放实现管理有效推进的目的,同时也是实现科学管理的关键;

    但在传统的企业管理过程中均是以集权管理为主,因为这也是企业主体本身的具体情况决定的;过去的企业大部分是家族企业或合伙制企业较多,在企业成立初期权利就比较过分集中在几个或1个人的手里面,相当于企业的“代言人”一般,任何事务都要经过权利执掌人才能最终确定;但经过了不断的管理实践,企业所有人们纷纷明白,企业的运作并非只有一个人在处理各种事务,而是有机整体的协同配合才能达到最终想要的结果的,但在实际操作过程中需要进行权利的划分才能对具体事务进行管理和控制,否则又要回归到原始的管理状态,所以就在这个时候就孕育而生了企业分权管理制度,当然起初还没有制度化,还是停留在原始的分权概念上,经过实践后才慢慢得以制度化的。

    企业分权管理是很系统的管理实践,通过权利的有效配置达到管理的目的,重要的是权利的制衡和权利象征的赋予;只有完善了权利的划分,明确了组织结构的管理和层级的管理责任,最终才能达到企业发展的目的。

    案例分析

    强分权型管理体制弊端

    现今,企业趋势性的通用做法是强分权型管理体制,为何在中国的大量企业中,采用强分权型管理体制后却遭到如此毁灭性的发展困境?根据上海复斯管理咨询公司为许多类似企业的提供咨询服务过程中研究发现,许多企业在强分权的过程中,存在四大过于严重的简单化做法,正是这四大简单化做法最终导致这些企业陷于状态锁定的发展困境。

    中国目前强分权企业的两种类型

    1、类型一:“业务部门类公司管理”企业

    在中国经济市场化改革过程中,几乎所有的企业,都在业务部门的管理上进行了积极变革,基本做法是:赋予业务部门更多的经营和生产自主权,并通过提存或利润分成的方式,提高业务部门的积极性,从而促进业务增长和企业发展。

    上海某化工生产企业(本文以下用“M企业”代称),是一个年产值仅3.4亿的单体企业,而下面却有五个“事业部”(实际上是以车间为主体的小业务部门)。

    1996年前,M企业有六个职能部门和七个车间。其中,市场部是企业的龙头部门,全厂1000多名职工全靠市场部十多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧,市场部的订单不能满足生产的需要,于是个别车间依靠自己的力量,在市场上拉零活。渐渐的,统一的经营体制被打破,车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的,总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演化的过程中,总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权和分权之间的冲突。到了1996年,M企业对业务部门进行了重组,并重新设计了组织结构:将七个车间重组为五个独立的产品部门,并分别称为事业部;取消了市场部、生产管理部、技术质量部,相应工作和权利下放给各事业部,总部仅保留了原办公室、人事部和财务部,并增设综合管理部,负责一般性的协调和统计工作。

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