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中小型制造企业实施ERP的三点把控

2009/3/2/07:30 来源:IT168

    国内中小型制造业有着很强的个性。首先,他们的管理基础薄弱,特别是中小私企,有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。其次,他们大多处于产业链下游,资金少、规模小、在市场上处于弱势,易受市场波动的影响。再次,为适应外部环境的变化,业务形态灵活多变,带给管理不小的挑战。最后,从业人员的整体素质不高,特别是基层员工的文化水平有限,流动性强。这些特点决定了在中小型制造企业要想成功实施ERP就不能机械的搞“拿来主义”,而要在充分调研的基础上辨证施治。具体来说,要做好以下几个关键点的把控:

    第一,强化ERP项目组的执行力。

    在企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为ERP项目组的领导核心,这是大家的共识。但仅有这个还不能保证项目中各种政策措施的贯彻落实。在中小企业里,更要强调执行力。唯有执行力高的项目团队才能保质按量的完成工作。如何提高项目团队执行力?除了要有一个德才兼备的领导外,还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化,计划性差。所以在实施ERP的过程中,一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划,造成计划不能指导实际工作,随意拖延更改计划。这样不但有损实施工作的严肃性,还会使实施工作长期的拖延下去,带来实施成本的节节攀高,执行力大打折扣。另外还要保持项目组及时有效的沟通,这样可以统一思想、统一认识,促使实施工作及时有效的推进。可以说在中小企业里执行力是项目成败的根本。

    第二,抓基础、清理念,培训先行。

    中小企业的自身条件和人员素质参差不齐,这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。而应根据中小企业实际情况,内容上侧重基础培训和理念培训,时间上先行培训或穿插培训,使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。项目组成立后,根据企业的实际情况,要在项目启动大会上结合企业管理特点将上马ERP对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解,使全体人员都能够发自内心的支持ERP项目,积极开展实施工作,并澄清人们对ERP的错误认识和恐慌心理。在需求调研后,可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训,对中高层进行ERP的理念培训,将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。笔者在实践中就遇到一个案例,某企业的部分中层领导认为上ERP的目的就是要减轻他们的工作量,所以他们在实施中对ERP的要求总是围绕着如何最大化的减少工作量这一点上,这样就违背了ERP的根本,给实施工作带来了阻碍。经过深入的沟通,最终扭转了他们的观念。类似这样的情况,如在实施之初就对其进行理念上的培训,就会对后续的实施工作扫清障碍。最后在上线试运行之前,再对员工进行应用层面的培训。

    第三,分清主要矛盾,重点攻关;务本追源,立竿见影。

    中小企业业务形态多样,管理不规范,在需求调研时,可能会给人杂乱无章的感觉。这时就要求实施人员头脑清醒,抓住企业的主要矛盾,务本溯源,手到病除。例如在某企业,销售不能及时发货,客户满意度低、流失率高。生产与销售不能很好协调,车间人员报怨生产计划变化太快,生产调度难,生产进度无法把握。

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