危机爆发后，优秀领导人的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。中国企业在硬件迅速提升时，恰恰在诸如“态度”及其“行动”上，需要反省与学习。

    2007年，对于整个“中国制造”是噩梦的一年。在这一年，中国制造企业遭遇了前所未有的信誉危机，它们中的一些，甚至再也没有站起来。

    其实，每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导人也都面临一个问题：如何创意地解决危机问题？如何成为一个转危为机的魔术师领袖？

    危机之中领导者的挑战在于，你面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……哪个更凑效？

    一次高贵的“羞愧”

    捷蓝航空，是和西南航空齐名的美国两家廉价航空公司之一。2007年情人节，这家以亲和客户闻名的航空公司经历了一场风暴洗礼。

    2月14日这一天，一场暴风雪导致捷蓝航空250架国内外航班被取消，旅客被延误在纽约肯尼迪机场长达11个小时，很多商业会议、蜜月假期都因为这场风暴带来的航班延误而被迫取消。顾客的埋怨被各大主流媒体的报道推向高潮，而捷蓝航空最引以为傲的秘诀就是顾客的好感度。这次危机无疑给了捷蓝航空一个巨大挑战。在2月14日之后，捷蓝航空公司股价一度急挫近8%。

    此刻，无疑是对企业领袖最具挑战的时刻。捷蓝航空的CEO大卫·尼尔曼(DavidNeeleman)没多做犹豫，他在最短的时间内做了两个创意举动：在最有影响力的视频网站YouTube上发布道歉视频，并参加电视节目《大卫·莱特曼晚间报道》。他的道歉词很简短：“我们感到羞愧。你们本应享受更好的服务。可上星期，我们让你们失望了。”

    这几句话非常巧妙，尼尔曼没有过多强调客观原因，也没有为自己开脱，在诚恳道歉的同时，他再一次强调了捷蓝航空服务至上的宗旨。他知道，此刻单纯的解释已不能唤起恼怒的乘客的信任。而且事实上，他们最生气的并非飞机延误本身，而是捷蓝航空没有任何事先的延误通知，以便于他们重新安排事务。他们之所以选择捷蓝航空，是因为捷蓝航空的“无取消航班”的政策。这是捷蓝航空的核心竞争力。

    尼尔曼之所以能如此言简意赅地表达歉意，是因为他在道歉之前和消费者进行了充分的沟通。同时他还宣布：将向所有因当时取消航班的乘客退还总计1000万美元的机票款，同时支付免费机票和顾客当日因延误所造成的所有开支。并从此后开始实行“顾客权益保障条款”。

    几个月之后，美国最著名的市场调查公司J.D.Powerand Associates数据显示：捷蓝航空再次获得低票价航空公司最高客户满意度。

    事实上，道歉只是解决问题的第一步。如何完整、有逻辑地传递出关于危机的事实，也是很重要的步骤。企业领导者必须领导一个好的传播运动，谨慎地选择事实，诚实地告知他所知道的真相。