案例  “打造中国并购财务顾问第一品牌”，2003年初，北京和君创业咨询有限公司总裁何劲松激情澎湃。当时，他刚离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置，率领一帮骨干，进入和君创业。

    而未出三年，何带领原班人马转战德邦证券。

    事出有因。去年9月，和君实行了至关重要的“革命”：旗下各业务部门摇身一变，成为和君控股的子公司。按照产品分工，转化为营销子公司、人力资源子公司、企业文化子公司等。管理上，每个子公司由合伙人执掌，和君一下子涌现出70位合伙人。理论上，50家左右的公司都能以和君的旗号对外招揽业务。各子公司之间存在业务重叠情况，成本上升。

    为了保证公司正常运营，每一个子公司必须上缴10％的项目费用，30％的风险金（做不成项目由公司另派团队接替）。何劲松在其中主要是做上市公司治理结构等服务性的小项目，单子很小，压力很大。

    离开和君的声音中，最为典型的是：看不到和君的希望，在和君看不到自己的前途。 


    2005年6月，咨询业颇有名望的东方高圣员工人数从70人缩至50人，减幅近30％。据称，从去年下半年开始，东方高圣陷入现金流危机，员工薪酬大幅减少。

    公司如何继续生存，成了东方高圣亟待解决的问题。针对离职风波，东方高圣执行董事兼总经理陈明键称，这是东方高圣主动调整，属于新陈代谢。

    有专家认为，东方高圣资金流紧张的原因是追求并购业务过于理想化，仅关注百万或数百万元之上的大并购，这种大并购项目历时长久且风险较大，很难回收资金。

    目前，并购咨询中介的大环境是，越来越多专业的商业化机构帮他们办理并购，越来越多的人愿意请财务顾问，愿意付费的期望越来越高。在全球及中国并购总额逐年上升之时，本土并购咨询中介陷入了生存困境。