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力展咨询:培训实用的大客户销售技巧

2006/12/27/18:05 来源:慧聪商业服务网 作者:张萌

    编者按:我参加过几堂“大师”的培训课。用一位培训同行的话来描述是:“游戏互动笑声一片、哲理故事掌声不断,培训师乐此不疲。”价格不菲的的培训好象生动的故事会和活泼的游戏课。相比最终的效果,听众反而普遍对现场的气氛印象更深。这种培训课程传达给听课者的主要是“工作需要团结、沟通保持顺畅”等理念。我把它称为“文化理念型”培训。

    其实还有一种培训课程,我称之为“实用技巧型”培训。它非常的贴近企业,面对企业的一些实际问题言传身教,融入企业销售、生产、融资等各个环节。培训的效果明显,有的甚至能量化出培训的“投入产出比”。一般来说一个优秀的实用型培训机构会“专攻”某一专业领域,培训师拥有销售、管理多年的一线工作经验,然后才能结合理论与客户企业的特点进行培训课程的再创造。

    唯有如此,实用技巧型培训才能做到实处,为企业带来实实在在的收益。

    本期采访的对象——力展咨询就是这样的一个企业。

    多年一线工作经验成就销售技能培训专家

    我们可以这样认为,优秀的销售技能培训者应该首先是一个优秀的销售一线工作者。力展咨询的主打业务是“销售技能培训”。作出如此精准的定位与公司创始人的经历有关——王鉴,在全球最大的制药企业、世界500强公司美国辉瑞公司担任胶囊事业部(CAPSUGEL)中国区市场经理多年,之前曾留学澳大利亚著名的Monash大学,并获得MBA学位。

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力展咨询 总经理王鉴

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    谈起这些经历对自己作为培训者的积极影响,王鉴颇有感触:“可以说,正是在CAPSUGEL和攻读MBA的这些年,使我真正认识了培训,也开始钟情于这项事业。”辉瑞中国每年在销售和管理培训上的投入可谓巨大。优秀的外企在培训员工方面从来都不吝啬,人力资源的价值观已深埋于心并成为一种文化。“我接触过很多国际一流的培训公司和课程”,他回忆,“用一个流行语,叫做零距离。在汲取其精华的同时,体会最深的是一个优秀培训公司的严谨和责任心。”

    在王鉴看来,不同的企业培训需求不同,所谓定制课程也源于此。对一家优秀的培训公司而言,其训前的实地调研功夫丝毫不亚于培训课本身,这决定培训方案的含金量。其次,培训的实施是一个双方沟通的过程,包括不同成员角色的沟通,问题和案例的沟通等,从中实现培训的顺利实施。最后,跟踪反馈,提供实战建议。训后的问卷反馈,大多数的培训公司都会有,可对于反馈的理解和目的却各不相同。好的培训公司进行问卷调查,重点不仅在于了解学员对课程的反馈,更关注需改进的首要行为和技能应用的可操作性,为企业提供建议。这种行之有效的跟踪,才是真正意义上的帮助企业实现培训效果的最大化。

    “力展咨询正在努力走这条路”,王鉴说,“这可能就是你说的‘积极影响’吧。我们的理念是与客户建立合作伙伴关系以寻求和帮助其业绩提升,这驱使我们用心去理解和体会客户的问题、挑战和目标,并体现到我们的培训体系的架构上,即:培训前与客户密切协作,分析难点问题,界定相关案例,明确辅导方向,定制个性化的培训和练习计划;培训中积极运用角色模拟和行业案例,而非停留在讲义和概念,学员专心于销售行为和实战技能的提高;培训后提供实时咨询和反馈,为学员提供实用的个人学习工具资料,把学到的新技能转变成习惯性行为。”

    虽然拥有这样的履历,王鉴却是个没有“头衔”的专家。和一些“大师”、“专家”相比,他似乎很耐得住寂寞。

    “中国从来就不乏精英,培训行业也是如此。有大师是好事,只要有真才实学,能给客户创造效益,就理应值得尊敬。”王鉴说得很诚恳,“力展咨询正处上升期,自然得脚踏实地,在客户中留下口碑,我想这对于我们可能比那些头衔更重要。”

    对一个顾问公司的核心竞争力问题,力展十分明确:专注于销售技能和管理培训。顾问机构必须有特长,如麦肯锡,他们专门为大型企业做战略咨询,60多年来一直都是专注于战略咨询。如果一个培训公司什么都能做,就不得不让人怀疑其真实实力。但一些企业在选择培训机构时为图省事,往往是人力资源、销售、财务全都给一家公司做,联系和沟通可谓方便。从专业的角度来讲,这种做法并不十分理想,最好是在相应的领域选择专业的培训和咨询公司。

    “其实单就销售培训而言,涉及领域也是相当广的,就看你能不能做精、做深。”王鉴列举了力展现有的四个系列的课程,其中核心是大客户销售。“在我看来,这最能体现销售行为的有效性,也最需要销售技能的培训。”

    的确,大额销售必须应对诸多难点:复杂、大型的采购流程使买方的决策层次增多,决策时间拉长,决策风险增加,技术含量上升。一般而言,以B2B业务模式运作的企业公司,如针对复杂机构客户的销售、大额订单的销售、一对一的非零售模式销售等,都属大额销售这一范畴。此时,销售人员的技能,而不单单是产品本身,直接关系销售的成败。

    王鉴举了一个例子:花5元钱买一双袜子和花50万元买一套房子时,决策所花的时间、购买过程中考虑的因素完全是不一样的。力展的销售培训要解决的就是如何随客户购买心理变化和行为变化而调整策略,把产品和解决方案与客户需求联系起来,并懂得向高层决策者销售,使客户的购买决定有利于卖方。在这方面,力展咨询推出了三个配套课程:大生意销售技巧、大客户销售策略课程、以及高效销售教导,帮助其客户应对销售难点,发掘销售团队的潜能。

    企业为何要做培训?Motorola能把投资在教育上的每一块钱,三年内增加到三十倍的报酬

    对于很多企业来说,培训现在无疑成了一个烫手的山芋:做吧,可观的资金投下去却不一定看得见效果;不做吧,员工的技能提升和企业的战略构想又难以保证。

    王鉴表示“非常理解企业主的这种犹豫心态”。毕竟,培训不是一种有形产品,很难产生“等价交换”的直观印象,而员工技能的改变也决非一朝一日。

    “造成这种两难境地首先还得从培训机构和培训师方面找根源”,他分析说。在中国,往往一火爆的行业随之而来的就是混乱,培训行业把这一现象演绎得淋漓尽致。很多培训机构组织讲座、中介收费很拿手,可就是对实用的讲义制作、课程内容、售后跟踪等等一概冷漠。试想,一个没有把自己定位在为客户的利益服务、寻求和帮助其业绩提升的培训公司又怎能被市场认可和接受呢?

    王鉴同样把目光投向企业 -- 企业本身在培训观念上的偏差和认识误区,也足以造成培训市场的“冷热不调”。

    误区之一,把培训看成救火。内地企业培训与外企的一个显著差距是,国内培训往往是为了培训而培训,带有一定的随意性,或者像救火一样,出了问题才想起培训。而事实上,培训是一种战略而非快餐,技能的学习和掌握需待时日。国外优秀企业的培训带有很强的计划与前瞻性,与企业的战略文化相融,项目内容在年初的计划中都会一一列明。

    误区之二,把培训当作治病。一为业内人士对此分析得十分透彻:我们的企业常把培训机构比作医生,实际上,培训师最合适的角色是球队教练。因为在某种程度上,病人总是被动的,而球员则可以掌控自己、主动发挥,教练不可能代替球员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任,而是对企业进行深入分析并提出建设性的培训计划,协助客户实施。把培训当作治病的企业往往注重短期效益,易于陷入“培训无用论”的悖论。 

    但是企业必须从培训中获益,并作为一种战略实施。那么,企业实现对培训投资回报的关键又在哪里呢?

    “企业必须从培训中求得回报,这也是包括力展咨询在内的一批专业培训机构铭刻于心的责任和得以快速发展的支点。企业培训的终极目标是四个字:绩效改善。”王鉴说这番话是有些动容。其实,培训与绩效的关系早有定论,美国训练发展协会(ASTD)归纳出美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元,都能够从日后的经济活动中,赚回三倍的利润。摩托罗拉公司的统计数据表明,投资在教育上的每一块钱,在三年内能够增加三十倍的报酬。

    “我曾经读到过原泰康人寿首席训练官曾恩明博士在谈及培训时的精辟论述,感触这不但对企业有用,而且对我们这样的专业培训公司,在如何提高客户服务水平上也可借鉴。”他十分赞同曾恩明的观点,即培训效果的体现是一个系统工程,要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑,而绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。

    培训能够传授知识,但是一个人习惯的养成却很难,需要很长的时间,受到各种因素的影响。一个学员从想做(培训需求提出),到会做(培训中),到实做(培训之后的运用),直至最后的乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程。在这个过程中,学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要,这个阶段发生在培训结束后的实际工作中,需要后续的辅导与管理。因此,主管在培训后居于最关键的角色。

    在泰康人寿,为了最大程度改变学员的行为,培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管,让主管根据这个方案对员工做日后的辅导,并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年,形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值。

    王鉴引用了曾恩明的一段话:“很多培训效果不尽人意,是因为培训的各个环节没有进行无缝对接,培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。”

    力展咨询的销售技能培训能为企业带来什么?

    在采访过程中,我不断要求王鉴尽量具体的描述培训的内容,尤其是关于SPIN——大客户销售的核心技术。在他讲述了10几分钟后,我感觉自己这个销售的门外汉已经能把SPIN的部分技巧运用在采访工作中了。(我的成功案例就是说服他给了我2张他本来不想提供的个人照片)   

   SPIN简单来说是一种向买方提问的技巧,目的在于发掘潜在客户的明显需求,达成销售。SPIN销售模式包括有关现状之提问、有关问题之提问、有关影响之提问、有关需求与回报之提问四个环节。这一销售模式尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功。可以说,成功的销售人士拥有更多对SPIN技术的领悟、掌握和运用。

    譬如,在完成对买家的提问和需求发掘后,如何运用策略使买家的购买准则与你的产品优势挂钩;在取得初步销售意向后如何在客户的“顾虑期”打消其疑虑;在销售达成后如何控制实施过程以便为下一个订单创造机会……这些都是力展销售培训的基本议题。

    其实,做大客户销售培训在中国远不止一家,但如何追求课程编排和传授的效果最大化,使得学员“学有所获,学有所用”,则是衡量培训机构水平高下的分水岭。

    “每个人都有自己的风格与强项,”王鉴说,“我很欣赏一位业内人士的观点,即培训师只有在课程中结合自己的特色,设计有风格的课程,培训才会有灵魂。因此一个培训课程的成功还在于培训师的从业背景和经验。培训师自己都不曾涉足的领域,很少能讲得动人。销售类的课程就得由销售出身的培训师分担,如此可以分享更多销售感知。对于没有管理经验的培训师,就不适合开发管理类课程,纸上谈兵无法解决实际问题。培训师具备相关阅历,有话可讲,才可以做出优秀的课程,在培训中尽情演绎。如果培训师所讲的不是自己的感悟,不是长期工作的积累,连自己都心虚,又怎么可能让学员接受呢?”

    对企业而言,培训效果的最大化则涉及一个培训需求和定位的问题,即应该给予哪些员工培训,培训课程如何设置,如何去实施,以及如何选择优秀的适合本企业的培训机构。

     王鉴引述了富士胶片中国公司创建培训体系的成功案例。在经过一番缜密的分析之后,富士中国把培训重点定位在了中层管理人员和销售人员。前者是企业经营决策层与一线员工之间的中枢纽带,要“追求高效的组织运行”,自然成为重中之重;而后者是由“扩大富士产品的市场占有率和品牌美誉度”的公司目标决定的。针对中层管理人员,富士中国实施了四门课程,包括绩效管理培训、管理技能基础培训、活力团队建设培训、创新思维培训,由分布全国的富士中层管理者一起参加,集中进行上课、小组讨论、演练。这对跨部门沟通也起到了很大作用,管理风格、价值观也在引导和相互影响中慢慢统一。

    富士中国公司的成功经验表明,我们在考虑企业和个人在培训中求得共赢时,应注重需求的两个方面:一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求;二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合,才会出现双赢的培训。用这家公司人事总务部部长赵小晶的话,就是有效的培训必须使学员能“学以致用”。要达到这样的目的,企业培训必需要做到三个一致:培训目标与企业战略发展目标一致,培训与实际业务一致,培训与员工职业生涯发展一致。

    在采访的最后,我想起了培训行业的老话“三年不开张,开张吃三年”,忽然很有兴趣这个培训黑马未来一段时间的市场计划。“没什么雄心壮志,哈哈,”王鉴开起了玩笑,“不着急,关键是踏实去做,口碑自然就是最好的招牌。”——这句话说的坦然而自信。 

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