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市场营销:大区经理的四要四不要
 
慧聪网   2006年1月18日10时40分   信息来源:销售与市场    

    回顾自己从业务员成为区域经理、大区经理、咨询顾问的成长全过程,我认为:要做一名优秀的大区经理,要注意以下的四个方面。

  一、要注重结果,不要忽视思想和细节

  “不要一天到晚跟我讲这么多理由,我只问结果,上面要的是业绩,指标。” 这是大区经理经常喜欢讲的一句话。这是典型的只注重结果,不注重思想的思维方式。但是一个人思想没有改变,是不会有那种结果的。

  作为大区经理,不但要注重任务分解的合理性,还更应该给员工“洗脑”,澄清区域经理的思想认识和具体的工作细节。首先煽动区域经理的积极性,提出公司今年推出多少款有竞争力的新产品,在品牌方面怎么样来投入,促销也怎么样来做,让他们看到公司的投入,描绘出一副美丽的蓝图。然后用例子告诉他们,在某某区域去年增长了50%以上的销售额,主要是在方法是拓宽渠道幅度(提高铺货率)、渠道创新(实现集团消费),促销上实现搭台路演……。最后,主动分析市场存在的问题,并提供让区域经理参考的解决方法。

  二、要大处着眼,不要小处着手

  做区域经理时经常扮演消防队员,总是在“起火”的地方出现,而且还很有成就感,认为:又一个问题被我们征服,一个困难被我们战胜了。但作为大区经理,管辖的区域大了,常常到处冒火,火苗到处乱串。如果还是扮演消防队的角色,那就会处于不断的起火,不断的救火的状态中。大区经理再有能力也只有一双手,结果是主牢臣逸,这样做是错的。

  比如说产品不好销售的时候,很多销售大区经理就是促销,降价,结果是经销商的利润降低,产品品牌受损。大区经理应该在渠道创新、产品差异化定位,变换包装,提高产品服务方面去寻求能打动消费者的卖点,这样才能从根本上解决问题。

  三、要“懒”,不要“勤快”

  大区经理在做区域经理时,带着几个兄弟在市场中拼杀,养成了勤快的习惯,看见那里做得不好的,马上自己来做,建立样板让员工按照这样的标准来做,作为区域经理,这种方式是对的。许多大区经理刚入门时,“勤快”惯了,还是忘不了直接亲自做事的风格。使员工有了依赖性,缺乏自己思考的能力。

  大区经理要“赖”:应该从业务中解脱出来,花更多的精力在建立标准、流程、控制风险等工作中。而且建立标准和流程后,用这些标准和流程去检验他们动作,对优秀的在公司内部树立榜样,对不按照标准和流程做事的要毫不留情的批评,甚至采取其他有效措施。这样就可以带动团队其他人

  四、管理要务“虚”,不要务“实”

  做区域经理的时候,对下面员工的管理讲究的是“实”,如一个员工在铺货的时候因为工作没有到位,区域经理可以在早会上直接点名:“张三、李四,你们昨天是怎么铺货的?在++地方怎么没有看到公司的货”,直接点名批评,做到“杀鸡吓猴”的效果。

  区域经理是“将兵之将”,而大区经理是“将将之将”,管理的对象发生了变化,以前管理的是业务员,现在管理的是区域经理,如果还是用那种“实”的办法,那会伤害区域经理的“面子”,使以后的工作很难开展。笔者在刚上任大区经理时,因为大客户的年终返利的问题与区域经理发生了争执,结果以后的销售计划的实施在该区域极其的艰难,当笔者发现是人为原因后,主动找区域经理沟通才化解了以前的矛盾。

  笔者后来总结了管理区域经理的要点:“虚”。如上述年终返利问题,大区经理完全可以这样说:不是客户所有的要求我们都要答应的,客户谈判是一个博弈的过程,你强了他就弱,你弱他就强。然后走了,这种“虚”话既可以让区域经理去思考,同时也避免了争执,以后在谈判中争取到更多的利益。

 
作者:吕庭华 
 
 
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