日本有许多企业是根据考核成绩来决定职员的升降，调动和加薪的。

    一家化学工业公司考核一名职员是否适合担任技术科长，考核的项目竟多达三十二项。涉及面很广，除了作为一个技术科长得必须具备的专业理论知识，、技能以及领导能力外，还涉及其他许多方面。例如他对社会与政治情况、经济动向、市场行情以及消费者的需求是否抱有兴趣并有广泛的知识？他善于理论研究还是善于思考实际问题？是否具有远见？是否具有洞察事物的能力？善于宏观观察还是善于微观观察？是否不受传统观念约束，富有创新能力？

    有些项目是考核这个人是否具有正确处理人与人之间的关系的能力。例如，他能否把技术研究上的设想和计划用通俗易懂的语言表达出来？他是否善于使上司及本公司内外的有关部门接受自己的研究课题及设想？是否善于同其他有关部门交换意见，搞好关系？是否善于提高研究小组成员的工作积极性以及能否积极听取他人的批评意见等待。

    此外，还有些项目完全是关于个人性格和精神面貌等方面的。例如，做事是否有毅力，是否精力充沛富有进取心，对自己的能力和想法是否具有信心，以及是否具有作为领导人的魅力并受到他人的敬仰等等。

    在TDK公司的考核项目中甚至还可以看到这样的内容，是否具有社会常识，有无教养，除本职工作之外对其他事有无广泛的兴趣。

    这种人事考核方式是六十年代后半期，由庆应大学的佐野胜男教授、关本昌秀教授等研究制订出来的，叫做“适应性多面观察”。“适应性多面观察”的考核方法非常独特，进行考核时，一个职员不仅要被自己的上司考核评定，而且还要被自己周围其他人，即和自己级别相同的职员，自己的部下以及其他科室的上司和部下考核评定。此外，他本人还要做自我评定，所以，一个职员要从六个方面受到人们的观察。

    让我们来看一看神户制钢公司的例子。神户制钢公司是采用这种人事考核方式的具有代表性的企业。它是从1970年起采用这种人事考核方式的。一开始，也有许多人表示反对，公司里表示造成和反对的两派展开了激烈的争论。反对派说：“怎么能让部下对上司进行考核评定呢，这怎么得了！如果采用这种人事考核方式的话，那么，拍马奉承者将会增加，而有能力的正直的人就会变得越来越少”。

    而且，在神户制钢公司采用这种人事考核方式之后，有些报刊还指责说：“这是放弃人事松，是滥用民主主义。”

    但是，人事部鉴于以往的人事考核制度存在过分依赖上司的主观意见，过于偏重职员的学历和工龄以及由此所得的材料对职员进行教育缺乏说服力等弊病，所以不顾各种反对意见，坚决采用了这种人事考核方法。

    下面我们就来看看神户制钢公司是怎样进行人事考核工作的。

    人事部每年十月把“适应性多面观察”的考核表，被考核的职员名单及评定标准发给参加评定的职员。

    考核表分为一般职员考核表和干部考核表两种。1982年度参加一般职员考核评定工作的职员人数有五千五百人左右，被考核的职员有一千二百人左右。

    每个参加考核评定工作的职员，要在和自己一起工作过的人中（不论其职位高低），至少选择六名自己比较熟悉的给以评定。因此，每一个被考核的人，平均至少有三十个人对其进行考核评定，多的甚至达到一百人。

    当时有人说：“能够知识其他人对自己有什么样的看法，很有趣。”但是，对大数人来说，这似平是一种威胁，大家都感到有一种压力。所以刚开始采用这种考核方法的时候，公司里充满了紧张气氛。一位在营业部工作的职员说：“我感到有一种压力，日子确实不怎么好过，当然我不是不想知道其他人眼里自己是个什么样的人，但是，有时考核要比自己原来所想象的要坏得多……”然而，在采用这种考核制度十二年以来，紧张气氛已缓和了许多，也许是大家都至此已习以为常了。