当大批的外资企业没有任何阻碍长驱直入的时候，中国的企业将何以相对？资金优势？人才优势？还是任何以人才为核心的技术或市场优势？显而易见，我们没有任何的优势可言。资金，我们的积累时间太短；人才，我们并没有在早些时候投入时间精力财力去招募培育积累人才，我们也并没有一个机制使我们招募进来的人才能够发挥作用，能够成长！

    中国的民企，面对着极为严峻的历史时期的考验！！！

    有许多民企老板说：“我招进了许多大学生，都没有办法留得住。”“我们公司招募了许多高级人才，但他们都做不了什么事情。”

    以往，是国外的大企业与我们竞争人才，我们可以说：我们没有优势！以后，将是与我们没有太大区别的国外公司与我们竞争人才，我们如果再没有办法与之抗衡，那么，你的企业将不复存在矣！

    诚然，外企的介入，不会从本国带人才过来，他要用中国的人才。他也要有一个过程。但他的优势在于有一个能够使人才发挥作用和成长的机制——先进的管理模式。但大部分中国的企业还没有作好准备，甚至并没有意识到要建立这样一个机制，所以才会发生上述这样的事情：大学生来了留不住；好的人才进来发挥不了作用。

    企业做到现在，比拼的不再是机遇，也不再是产品的价格。企业是否能够持续的发展，比拼的就是人力资源的质量和数量。

    面对人才的态度，中国民企大致分为这样三大类：第一类企业，创业的原班人马。这些人有经验，有忠诚度，有凝聚力。但没有活力，没有能力，更没有潜力。

    第二类企业，招募了许多成熟人才。这些人有能力，有激情，有经验。但却没有平台，没有与企业融会贯通的系统平台，更没有创造绩效的操作平台——管理机制。

    第三类企业，培养了大批的有潜力的优秀大学生，并形成了梯队。这些人对企业有感情，有共识，有能力，更有非常大的潜力。

    什么样的企业有潜力，这就显而易见了。但第三类企业，是具有很长一段时间的积累过程，而第一种和第二种企业是比较多见的。

    嘉兴有一家民营企业，基本是原班创业人员。这家企业在很长的一段时间内很稳定，没有太大的增长速度，也没有太大的风险。今年出现了严重的业绩下滑，主要是利润空间的下滑。

    当我们与老总建议要改变现有人员结构的时候，老总说：“这是要成本的，我们的利润空间小，请不起过高级人才。”时代在变化，竞争在加剧。低成本，低价格的时代已经一去不再复返，但老板们还停留在历史的某一个空间，不愿面对现实，这就是中国企业的短视短命现象使然。

    这是一个典型的第一类企业。

    上海有一家民营企业，是多元化发展的企业。除了主营业务外，有十几个行业都已经介入了。老总早些时候就关注人才的引进，基于上海人才济济的现实，他找到了许多优秀的管理人才，当我们进入为其进行经营管理诊断的时候，发现这些优秀的人才都踌躇满志，想干一番事业。但遭遇到的现实是：每天上班来的时候，是要排成一排向老总请示工作，要老板来安排批准才能够动作。这些优秀的人才只能是不断的抱怨。

    对人才，我们说：“假如你是老板，你在这样的情况下会怎么样呢？你也一定会跟老板一样只能做相同的一件事情：安排工作，以免遭遇风险——毕竟买单的人是老板，不是你，对吧？！”

    老板却对我们说：“我把子公司交给他们，结果都是亏损。这些事情要我来做的话，都会有一个非常好的结果！”

    我们这样对他说：“问题是：你的时间与精力不会比别人多呀！”所以用好人，让他人发挥作用，就是老板们的当务之急了。建立一个机制，给人才一个平台，即能够确保老板们的风险，又能够让人才做出绩效，有成就感，是一举多得的最好结果！

    这是典型的第二类企业。

    众所周知，华为是一家非常成功的企业。她的成功因素是多方面的，但有一点是不容忽视的：华为是一所不在编的MBA大学校！从华为出来的人，个个对华为满怀感情与感激，至少我们见过的华为的管理人员都是这样。

    华为的梯队建设堪称为国内企业的楷模。华为培养了一批又一批的大学生们，这些大学生只有少数人可以成为华为的高层，大多数的人都是在中层的管理岗位上，得不到晋升的时候离开华为。这样，华为不但为自己解决了各层级人员的使用与储备，减低了外聘人才的高成本问题，还为社会（其他的企业）培养了大批的人才。华为的人才通道是畅通无阻的。这是华为的人才观以及先进的管理机制使然。

    这是典型的第三类企业。

    中国企业的优势所在是：比外国人更能够了解中国的人力资源。

    中国的企业的问题是：不知道如何完成机制的建立和在什么通道、用什么样的方法招募到优秀的大学生！

    这里涉及到的是两个问题：一个是人才不是孤立的，是要在组织中发生作用的，要能够在团队中创造绩效；第二个问题是团队的运作机制是什么样的？

    当一个企业他不能够靠一个人或两个人来做事情的时候，势必会遇到这样的问题：团队的运作模式建立。

    团队的运作模式建立并不难，难的是在团队中的人，是否都是在同一个系统中，是否有共同的相关信息，有共同的理念，有共同的目标和共同的行动准则。

    因此，团队的系统训练，建立共同的信息和运作系统，是至关重要的。这里有两个概念：共同的信息平台，共同的运作平台。用老百姓的话说就是：要讲互相听得懂的话（显性的共同的语言），要知道该怎么做或如何配合（经营活动的全过程及其能够复制）。

    团队运作是企业今后唯一的出路，而团队的建设不是一蹴而就的，他是一个长期的训练与引导过程。关键点在于团队成员的互补性（招募组建时的匹配）与团队成员的熟练配合（能力与机制）技能。

    中国的企业假如还在经营的模式上摸索，没有意识到企业的核心资源（人力资源）以及核心资源的互动性决定企业的胜败，将是最致命的错误！与外企的抗争最终一定是人力资源及其发挥机制的竞争！