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索尼:企业培训让本土人才国际化
 
慧聪网   2005年11月30日10时7分   信息来源:中国财经报    

    “无所不在的索尼,无所不在的机会,喜欢做索尼人的感觉,因为索尼是个可以实现梦想的地方。”作为索尼(中国)有限公司人力资源发展部副总裁,张燕梅自己有着这样一种观点。


    在对待人才的观点上,索尼人力资源发展部的指导方针也很特别:“企业和员工是捆绑在一起的,就像人这个字,一撇一捺,相互依靠,互相支撑,只有两者同时发展,人才能保持它的对称性,才能立起来。”


    企业文化自由豁达不断奋进


    说起索尼,我们并不陌生,因为在我们身边,有着太多烙印着“S-O-N-Y”这四个字母令人激动人心的电子产品。但这也只是一个简单的印象。


    “索尼就像是一个宽阔的机场,至于每架飞机能飞多高多远,那就全看自己了。在索尼,主动很关键。”人力资源发展部副总裁张燕梅如是说。


    在记载索尼发展历程的《源流》一书中有这样一句名言:“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断奋进视为自己的第一生命,让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。”索尼就是如此,用自由豁达的胸怀,成就着一代又一代索尼人的梦想。


    改名见证索尼的成长


    接过张燕梅的名片,上面印着的不是想象中的“人力资源部”,而是“人力资源发展部”。对于这个特别之处,张燕梅介绍说,部门名称简单几个字的不同见证了索尼在中国不同时期的发展历程。


    “部门名字几经改动,反映出索尼在中国的几个阶段”,当索尼(中国)有限公司于1997年在北京成立时,人事部门的名称是“人事劳务部”,主要工作无非就是招聘、薪资计算等相对简单的工作。


    到了1999年,人才作为公司的三大资源之一,“人事劳务部”改为“人力资源部”。“这时候,我们的工作就不是简简单单找所需要的人,而是要开发好、利用好人力资源,根据各部门的实际情况,有选择地使员工进行流动和调配。”


    直到前年,人力资源部有了她的第三代名字———人力资源发展部。虽然只有两字之差,却给出一个全新的管理理念。张燕梅解释说:“企业和员工是捆绑在一起的,就像‘人’字的一撇一捺,只有两者同时发展,‘人’才能立得起来。而人事部门就是一撇一捺相交的那个点。”她说,索尼在中国一路走来走得很好,和员工的努力是分不开的.公司还将继续发展,员工也要完善自我,与公司一起发展。


    选才更要发挥才的作用

    能进入索尼这样优秀企业工作的人,也都是十分优秀的。曾经有过这样的说法:有过在索尼工作背景的人,在今后的求职过程中会被比较看好。其他公司相信,能够通过层层筛选进入索尼并得到锻炼的人,一定相当优秀,在索尼,主动很关键。


    在谈到选拔、培养人才的时候,张燕梅介绍,索尼在精细化生产方面,很善于制订流程,高效率的生产节奏生产出的产品历来是以高品质著称;但是在人才的培养上,同样是高素质善于创新的索尼员工,公司的培养模式却是最不善于制订流程的。


    在选才上,索尼更看重的是人才日后的发展。她认为,索尼对员工的培养完全因人而异,有的人学习能力特别强,那么他可能很快就能得到更好的发展机会。索尼的出发点是自己培养人才,进入索尼的新人开始时其实都面临同样的发展机会,这也是索尼的用人方针之一。


    培训让本土人才国际化


    在张燕梅看来,索尼需要更多出众的国际化人才。近年来,在中国日渐成为一个国际大舞台的背景下,基于索尼独有的企业文化,若干个人力资源开发项目在张燕梅的主持下正稳健地开展,其中的一些项目已初见成果。


    索尼每年在国内知名学府举行校园招聘宣讲会,经过严格的甄选后,那些被录取的优秀毕业生将直接前往日本总部进行工作学习,他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念,更能有机会建立起广泛的人际关系网络,这段经历对于他们来讲是受益匪浅的,有了这些国际化的经历和意识后,他们也就具备了更强的持续发展动力。

  
    张燕梅认为,较之本土化人才,索尼更强调国际化人才,公司希望更多的员工能够走出去,了解国际统一的标准。这些索尼的新鲜血液在东京,将真正接触并吸收索尼文化的精髓,掌握更多、更先进的技能,他们有的可能留在那里发展,更多的人则将带着新的项目回到中国,成为索尼在中国各个岗位的生力军。


    员工跳槽是任何一个大企业都难以避免的情况,索尼也不例外。在目前这样一个人才柔性流动已日趋成熟和规范,择业意识日渐理智,加之处于竞争激烈的电子信息技术领域,索尼也面临这个问题。


    在张燕梅看来,索尼人被挖不是件很恐怖的事情,这至少是对索尼人的一种市场认可。


    至于他们的去留,自然由他们自己考虑。而索尼能让他们留下来的理由是:无所不在的索尼,无所不在的机会。归根到底要靠企业自身的吸引力来留住员工。


    张燕梅:1985年大学外语本科专业毕业后曾留校工作了4年;1989年赴美国南卡罗莱那州立大学攻读,获国际MBA学位;1991年正式加入索尼美国公司,在国际人事部做国际人事专家;1994年回索尼在中国的办事处工作,现任索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长,是索尼在华公司中惟一一位部长级的中国人;北京外企人力资源协会理事。


    记者(以下简称记):索尼的人才使用,遵循什么样的原则呢?


    张燕梅(以下简称张):在人才使用上,索尼自成一派。我和公司负责产品推广的同事探讨过产品的Promotion,简单讲就是通过各种形式的宣传活动,让更多的客户了解产品的优势信息,然后决定购买。其实,人的发展是通理的,员工要在不同的场合,利用各种机会,让客户、上级、同事了解自己,由此得到更多的发展机会。我称我的管理原则为5P原则。

 
    记:所谓的用人“5P原则”是什么?


    张:这是我在去年悟出的管理方法,具体是:一个Person(人)处在公司的Position(职位)上,他的Performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和Potential(发展潜力),决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。


    记:为什么索尼的员工常常流动?


  张:这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工,都换过不同的岗位。进入索尼之后,你可能不会像在很多别的企业、公司一样,一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。


    记:为什么要有如此的安排呢?


    张:这是出于对员工综合能力的培养,索尼给员工提供了很多自我发展的机会,一旦发现某个职位员工不适合,或者不能最大限度地发挥该员工的能力,索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制,即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。

    记:这种流动是如何具体操作的?

    张:人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法,哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的,哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会,员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域,这一工作每时每刻都在进行着。所以,很多索尼人都是四海为家的全才,他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。

 
 
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