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终端培训:快速提高“临门一脚”效率
 
慧聪网   2005年11月15日9时21分   信息来源:经理人    

    在同质化的产品竞争中,终端零售无疑就是营销高手们过招的“集中营”。试想,如果单店销量都能做到第一或名列前茅,那不就是“决胜终端”了?! 
  

     那么,决定单店零售量的主要因素是什么呢?一是品牌拉力,二是终端推力。终端推力不外乎包括人的因素、物的因素(商品、物料)、政策因素。而后两者均需通过人去执行和实现,所以人的因素是关键。而这里所讲的“人”,主要是指终端导购。靠什么来打造优秀的终端导购队伍?回答只能是:培训

    培训前的资源储备

    其实,培训本身就是一种营销行为,比如如何发现受训人员的需求?如何满足这种需求?如何将自己的有关观念、方法销售给受训人员?为此,培训之前,必须弄清几个问题。

    1.影响导购业绩的主要因素调查

    我们对影响导购业绩的主要因素进行了问卷抽样调查,以下是排名前四位的因素,其得分结果。

导购员对产品(包括竞品)的掌握程度及导购技巧的运用对导购业绩的贡献是最大的,其调查得分分别是92和85(百分制)。

    2.导购培训如何定位

    导购是“临门一脚”的功夫,其主要职责就是基于相对固定的产品,如何针对不同的顾客来演绎相应的产品卖点,从而引导购买,促成交易,其工作职责相对单纯,素质要求不高,从以上调查结果也可以看出,对导购技巧的要求远远高于对知识面的要求,所以培训的定位应该是增强技能,即活学活用,培训内容也应该是围绕增强技能,即活学活用来组织

    3.导购培训的主要内容排序。

    4.导购培训师的配备

    弄清楚导购培训定位及需接受哪些培训内容之后,关键就是培训组织效率的问题了。据了解,企业导购培训工作缺乏的往往不是培训思路,而是培训的执行力度。总部优秀的培训方案,一到分公司执行时往往就变了样,培训效率低,培训效果差,为什么?关键是没有明确的责任人去贯彻执行。多数国内企业从节约成本角度考虑,把分公司的培训线与业务、传播线重叠,不愿设置专职的培训责任人,其实这种思路至少忽略了以下两点现实情况:

    目前大多数分公司营销管理仍处于不断规范化、标准化的阶段,现阶段的分公司人员往往为完成超负荷的销售任务或总部无止境的各种报表而疲于奔命,哪有时间来兼顾“看不到效果”(因培训效果滞后的性质决定)的培训工作呢?

    培训本身是一项专业性很强的工作,不仅要求培训师有丰富的内涵,而且须具备相当的展现能力,而非一般的业务或传播人员就能承担得起来的职责。

    正因为以上原因,导致领导的初衷往往到最后就“事与愿违”。

    笔者认为,设置专职的导购培训师是保证培训组织效率的关键,因为职责明确,责任到人,避免因兼职而导致培训职责履行不充分的现象;

    顾客的需求是千变万化的,要从中提炼出可以被消费者接受的产品卖点话术,形成相对稳定、标准的导购培训教材,需要有专人来跟进总结;

    导购培训无时不在,不拘泥于形式与场地,更多是卖场的实例指导,有专职的导购培训师才有希望“手把手”地教会每一个导购员;

    导购队伍的身份比较特殊,他们既是终端零售的主要贡献者,又是直面顾客扮演企业形象的传播者,所以培训好导购队伍,对企业来说既能获利又能获誉,可谓一箭双雕。

    接下来就是导购培训师的定编与选拔。大多数企业一般按照区域划分来定编导购培训师,即区域导购培训师,负责所辖区域的导购培训工作,如目前家电业,则按照每2~3个分公司设置一名专职导购培训师,各类企业可以根据自身营销网络、营销策略、导购人员数量等来定编具体的导购培训师数量。

    导购培训师的选拔是关键,因导购培训是实战性很强的培训,笔者认为导购培训师的招聘维度,即主要任职要素应该是:丰富的卖场经验;优秀的展现技巧;较强的分析归纳能力,三者缺一不可。招聘方式最好是从表现优秀的卖场人员中提拔,或从同行中挖人才

 
作者:陈梦雄 
 
 
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