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如何建设基于培训价值的培训管理机制
 
慧聪网   2005年10月14日11时6分   信息来源:新浪财经    

   对企业而言,培训不仅起到帮助员工提升技能和提高效率的作用,也是企业灌输文化理念、促进内部融合和推行激励机制的重要载体之一。理论上的作用不可谓不大,现实中越来越多的企业却陷入困惑:费尽心思制定培训计划,却无法激起员工的兴趣,培训流于形式,达不到预期的效果。

  归纳起来,问题可能集中在以下几个方面:

  1.企业对培训的定位不当。企业对培训的定位是否恰当,对员工心理和培训效果有直接影响。不少企业认为培训只是一项福利,最大受益者是员工。这样的定位,会让企业认为培训是企业“恩赐”给员工的礼物,容易引起员工的反感,对培训效果会有一定影响。

  2.与员工缺乏沟通,对员工缺少正确引导。不少员工受某些因素局限,对培训的认识往往比较片面,如认为培训是企业强加于我的,对自己没有什么用处等等。培训的组织者、各级管理者,与员工往往很少就此沟通。

  3.培训内容和形式单一,难以满足员工多元化、个性化的培训需求。员工对培训的需求越来越多元化、个性化,要求培训方式多样、培训内容丰富。而不少企业对员工需求缺乏充分了解,更谈不上对员工需求按职位族类进行分类分析。其结果就是培训内容和形式单一,员工相当多的培训需求得不到满足。长此以往,员工就会产生惯性思维,对培训越来越忽视。

  4.缺乏培训的内部管理监控机制,培训的组织和实施不力。从培训组织和实施上看,某些企业无论是培训计划的制定环节,还是授课者的选拔环节,或是培训质量的评价环节,都没有建立一个内部管理监控机制,随意性很大,培训质量自然难以保证。对培训本来期望很高的员工,无疑会因培训质量不稳定、课程了然无趣而逐步丧失兴趣。

  以上问题的发生,根本在于企业在进行培训时,往往会将大部分精力投放到各项任务的完成中,而从始至终缺乏明确的价值牵引,因此自然也达不到想到的结果。企业要想做好培训,真正通过培训创造价值,则必须要做好以下关键步骤:

  第一,正确定位培训价值。首先我们不是为了培训而培训,任何一项培训工作首先一定要有其独立的价值。即使内容相同的培训,由于面对的对象不同,其贡献的价值也会截然不同。如同样是公司介绍,面对新员工进行培训和面对客户进行培训,所想达到的目的、强调的重点都会有所差异。培训价值的确定可以从两个角度来考虑,一方面是组织价值,即企业希望通过培训达成什么样的目的,传达什么样的理念、知识技能,解决哪些方面的问题;一方面是员工价值,即员工希望通过培训获得什么的收益,提高自身哪部分能力,满足什么样的需求。在具体的操作中,企业应当在培训前通过全方位沟通、问卷调查等多种方式,明确组织与员工需求,以正确定位培训价值。

  第二,做好培训价值宣传。员工之所以感觉到培训没用,其中很主要但却易被我们忽视的原因之一是员工并未能充分了解此次培训的价值定位。当员工对培训抱着不切实际的期望,而培训又往往不能满足时,失望和抱怨的情绪自然产生。比如新员工的技能培训,如果新员工一开始就指望通过一次培训即达到掌握所有工作技巧的目的,则难免会对培训产生失望。因此,提前做好培训价值的宣传工作必不可少,不仅可以有效控制学习者的期望,同时也有利于帮助其更好地掌握培训的重点。

  第三,确保培训价值产出。基于明确的价值定位,企业就可以很好地指导培训的具体工作,在培训教材、培训师资、培训形式的选择上尽可能确保培训价值的最大产出。基于明确的价值定位,培训内容不一定越多越好,而在于是否体现培训价值重点;培训师资也不一定越高级越好,而在于是否能吻合培训价值需求等。除此之外,有了明确的培训价值产出,企业也可以找到评估培训质量的重点,从而做到对培训的PDCA循环管理。比如对于缓解心理压力的培训,最重要的衡量指标,可能是学员培训现场的满意度;而对于绩效改进的培训,最终的评估依据,则应是学员的实际绩效结果。

 
作者:佐佑顾问 
 
 
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