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向英特尔学交棒 挑选培养接班人
 
慧聪网   2005年5月27日15时1分   信息来源:中国经营报    

    5月18日顺利过去,人民币没有如媒体先前所传的在这一天升值,而太洋那一端的美国硅谷,英特尔——全球第一大半导体公司则平静地完成的领导人交棒,卸任首席执行官贝瑞特(Craig Barret)把棒子交给新任的欧特里尼(Paul Otelini)。

  包括美国在内的全球媒体,都把焦点放在欧特里尼的非科技背景大做文章,预期这位英特尔第五代领导人会有全新做法。的确,相较于前四任——诺宜斯(Robert Noyce)、摩尔(Gordon Moore)、葛洛夫(Andrew Grove)和贝瑞特都是理工博士,其中诺宜斯甚至还因为发明集成电路而差点拿到诺贝尔奖(可惜他过世太早),欧特里尼的经济学士和企管硕士学历,的确有很大差别。但仅凭此猜测英特尔接下来会截然不同,并没有道理。根据英特尔过去的接班经验来看,起码第一年内不会有什么变动。

  我曾经一对一采访过葛洛夫(1997年)、贝瑞特(1996、2001和2002年)和欧特里尼(1996年)这三人,葛洛夫很有见解,贝瑞特侃侃而谈,欧特里尼则是简捷话少。我觉得选中欧特里尼的原因,不在他能为英特尔大开大阖,而是他的执行力。这位意大利籍美国人,十年前就被当时首席执行官葛洛夫选在身边,跟着学习做事,因为欧特里尼总是能完成葛洛夫交办的任务,不论是做销售、管日常营运或带研发团队。

  这才是这回英特尔交棒值得注意之处。一个负责任的企业,要有计划地培养接班人,补足他的多种能力,并在过程中树立威望,让员工上下有了解和认识的机会,便于日后权力转移时能顺利衔接。

  我在1997年11月于旧金山采访葛洛夫时,英特尔已在为他安排隔年5月交棒的告别之旅,所有员工很清楚,贝瑞特会在七个月后接手。而当贝瑞特上台后,所有英特尔人都知道,欧特里尼是下一个最热门接班人。

  提早培养接班人,可让企业在策略和资源配置上做长期规划,避免突然转急弯,影响员工士气又错失市场先机。更极端地说,是避免领导人发生意外时,公司措手不及。

  可口可乐就是个例子。可口可乐百年史上最杰出的首席执行官,是古巴籍的郭思达(Robert Goizueta)。他是化学工程师出身,但是对经营和行销很有天份,他在任内把可口可乐成功推到世界各地,开发出多种新口味饮料,将股价推升一百倍以上,成为投资大师巴菲特(Warren Buffet)长期持有的两支股票之一(另一支是吉列刮胡刀),并登上全球品牌价值第一名。

  可惜的是,郭思达在1997年被诊断出患肺癌,但是他在病床上仍努力批示公文。这显示他非常认真,但也表示可口可乐没有应变计划,没有人能代郭思达行使职权。郭思达不久过世,董事会完全没料到,只能在现有副总裁中选出一人,日后再因不适任将其开除。郭思达对可口可乐最大的遗憾,就是没有培养出下一位郭思达。

  相较之下,德州仪器则幸运许多。它的上上任首席执行官江肯斯(Jerry Junkins),在一次欧洲出差途中心脏病发身亡,公司则把原先规划的安吉伯斯(Tom Angibous)递补上来,顺利接手,不但没有造成停顿,反而创造出德州仪器过去十年来最好的成绩。安吉伯斯在去年5月交棒,接棒的坦普顿(Richard Templeton)也是在他的规划下一步步历练上来。

  当然,预定中的接班人,未必都能顺利接班,一旦梦想破碎,最好的方式就是离开,以免给新领导人压力,让自己的路愈走愈窄,而且到外头去还有机会证明自己。

  惠普在找来菲奥莉娜之前,原本的接班人选一直是从公司内寻找,当时原本是贝鲁佐(Richard Belluzzo),但董事会决定从外寻才后,贝鲁佐就选择转战微软,后来再到昆腾(Quantum)。升阳计算机的创办人麦克尼里(Scott McNealy)原来预定接班人是詹德(Ed Zander),生变之后,詹德离开到摩托罗拉担任首席执行官,把这家家族企业做了大调整,并且转亏为盈,表现很好。

  企业训练接班人的案例中,最有名的是通用电器。韦尔奇(Jack Welch)当年选了七大事业部的明星主管,花四年时间,让他们力求表现,公平竞争。他清楚地说明游戏规则,最后只会有一人达到目的,其它失败者必须离开。美国五百大企业中,有多位具通用电器背景的首席执行官,多是在角逐失败后被别家公司网罗,重寻一片天。

  通常而言,接班人还是以内部培养拔擢为主,不仅没有文化融合或风格陌生问题,对员工也有激励效果,外头来的空降部队阵亡率相当高。不过,当公司情况危急,像1993年的IBM面临要拆分成13家公司时,外来的郭士纳(Lou Gerstner)带来了旁观者的清醒眼光。他是IBM史上第一位外来的领导人,也是至今唯一一位。他对IBM的贡献,不仅在于策略和业绩,还有帮忙培养接班人,将权力交给现任的帕尔米萨诺(Sam Palmisano),回到IBM内部培养接班人的轨道上。

  喜欢看清宫剧的人,不免惋惜康熙晚年不立太子,以致过世后造成骨肉相残,大伤皇室和国家元气。企业面临全球化竞争和高度时间压力,更不容许有片刻出现权力真空。及早挑选接班人、培养接班人,是保持和提升实力的做法。英特尔成立37年来,始终掌握全球科技业话语权,印证了这个道理。

 
作者:王志仁 
 
 
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