| 咨询公司运营发展模式的亲身体会 |
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慧聪网 2005年4月21日10时5分 信息来源：《世界咨询师》
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编者按：作者王兆献就职于国内的一家管理咨询公司，在工作当中，经常思考其他公司的运营模式，参照自己本身公司的运营，然后构想管理咨询公司的发展模式，将自己的思考发给自己的同行，以便相互交流，发现和思考共同的需要，希望为中国的企业管理进行更好的咨询服务。
当前的国内形势是不怕没有项目，只怕项目做不好。像国内数亿的企业也有很多家，他们公司里请得起任何人，MBA，EMBA，管理学专家，行销专家，而且他们都是实战出来的，对自己的公司了如指掌，管理咨询公司以什么来认为自己比他们行，况且只要认为物有所值，我们都会去购买。现在的关键问题是不知道做出的项目是否能够适合公司的需要，而且能够高出公司的需求。
这就关系到管理咨询公司的根本，管理咨询师。一定要把公司的钱投入到能产生的钱的地方去，公司的运营必须考虑管理咨询师本身的能力的提高，如果管理咨询师不研究企业，那么，管理咨询公司没有存在下去的必要，必须要保证管理咨询师的头脑投入。但是也必须压低咨询师本身的成本，如果人员的成本成为大部分，那么这个企业成长起来就变的很困难，公司没有资金再投入，那么咨询师以后也不会再获得大的提升，那么结局就是双输，没有赢家。管理咨询师的项目提成必须压低，而在平时没有项目的薪酬可以提高，这样总的算下来，公司实际上是省钱了。而且也能够保证管理咨询师正常的生活，正常的学习和投入。
接下来的问题是小公司之路。一个刚刚开始的小管理咨询公司如何做比较能快点在市场中壮大并发展。首先我们处的形势还是比较好的，WTO已经进入，而对比欧美，在任何一个行业内他们都有世界级的对手，他们都在盯着中国市场，并考虑什么时间以什么形式进入，我们的企业需要努力，在这个竞争过程中，会有一批企业家起来，他们也需要管理咨询的支持，这也就是我们的机会，做管理咨询公司的机会。
首先，需要二三个核心人物，他们能够研究企业，并有真才实学，管理咨询公司的产品是什么，就是管理咨询师，他们不专业，那么企业就没有质量，低质量的竞争已经在上个世纪八十年代过去了。注册完公司后的第一件事就是组建业务部，在社会上招人，管理咨询的项目额都比较大，单个项目提成就可以养活业务部门的人，而且兼职也可以，把自己的咨询师卖出去，然后去做项目，刚开始的人应该是股东，最好先降低办公的花费，把钱投在自身和公司基本运营，再招咨询师。到公司十个人之后，就可以组建行政部来分配事务，并至少需要人来管理公司的财务。
公司的财务系统必须要建立完全：
第一，公司财务系统可以直接的反映公司的利润从哪里来，成本从哪里来，直接进行利润分析。
第二，公司已经需要专业的人来处理公司的帐务，并部分需要向公司的人公开。最后一个部分是研发中心，这个部门也只有公司运营很大的时候才能养活的起，这个部分不产生直接利润，但他的作用是增加所有人的效率，他们每天在研究自己本身的企业，改进自己本身的流程，增加公司里每个人的效率，并肩负着公司新业务设计的职能，和确立公司战略的职能。
论述完小咨询公司如何起步并运转之后，我们就应该到怎么防止公司裂变的部分了。
在我们企业做大以后，创业级和高级主管完全可以自己再去开家新的咨询公司，以自己手上的资金积累，人际关系积累，和客户积累，完全都有能力开一家新的公司，而且由于我们的文化，宁为鸡头，不为凤尾，或者是一山不容二虎，或者是卧榻之前，岂容他人酣睡这样的文化存在，使我们的企业很容易裂变，而且未来有存在裂变的风险，所以公司会降低对咨询师本身的投入，这样又造成咨询师本身的营养不良，所以公司就弱小，所以我们的管理咨询企业永远也没有办法达到世界级，这个世界级并非指规模，而是指运营能力，盈利能力和创新能力。而我们国家的企业也只有选择本土化之后的外国咨询公司。我们国内的企业到最后都被国内的合资了，而管理咨询业也是如此。
但我们至少要有我们自己的东西吧，我们需要自己的咨询产业和企业。所以我们还是要研究怎么防止企业做大后的裂变。首先的第一条是企业领导者本身的修养。海纳百川，有容乃大，有多大的胸怀做多大的企业。企业领导者必须能够实现自我的超越。超越个人的利益，集团的利益，甚至是国家的利益，最高一级是人类的利益。这里有一个词叫使命感，人之所以变的伟大，就因为他找到了自己生命的意义，他的一生都将为此而努力，并激励到其它人内心深处的力量。所以他就变的伟大。这是第一条。
第二条是系统化的工作流程。这个问题麦肯锡都很难解决，但他们的方法是最好的，称之为麦肯锡方法。首先的是对所有的业务流程进行记录，并分析，然后得出流程，然后优化，并设计出最好的流程。在前面说过，做项目时要压低咨询师本身的薪酬，但是咨询师本身也是需要很多资金才能养的起的，这就需要接很多单子，但是同时接很多项目，项目质量又如何保证，而且必须要保证人员的身体健康，不能压榨人员的精力，这个要命的问题怎么解决？这就需要系统化的工作流程来解决。把技术性的东西直接做好模块，最大限度的减少项目运作周期，而且在同一个项目投入人员增加，以人员来换时间进度，这样加快的周转时间，到最后总利润还是会增加的，而且项目人员不会太累，收入也会增加的。
业务上的时间调度由行政部门全面负责，项目上的时间控制由项目主管负责，移动的时候使用统一的汽车进行移动，所有人都配备手提电话，笔记本计算机和摄像头，在任何时间任何地点都可以开展工作和进行交流，最低要求是项目组内信息可以即时发布，并能够和总部人员直接沟通。加快周转速度，也就等于增加赚钱速度。
系统化后的工作流程，工作文件统一进行保护，更重要的一点是，单个强有力的咨询师根本不会对公司构成影响，一方面由于整个工作是系统的，咨询师的引进成本会降低，另外一方面，出去做也可以，但他没有办法构建高效率的行政系统，从而使出去独立开公司，还没有在这里得到的利益多。
第三条是公司品牌的建设。公司所进行的项目对公司是一种直接的宣传，公司必须能够做一些看起来是公益的活动，比如进行管理方面的普及教育，在各种产业群集中地所开展的公开课程，和公共媒体的合作，都将有助于公司品牌的建设。前文所说到，由公司支持管理咨询师的出书，写文章，这也是一种传播之道，而且是双赢，公司得到了利益，而咨询师同样也得到了名誉和现实的收入。
第四条是研发中心的建立。这是所有组织终极体所出现的部分。这个部分不直接产生利润而使整个公司的运营，能力提升。在管理咨询公司中，最重要是的什么，是头脑，而头脑同样是需要营养和学习的。只有营养和学习才能够使头脑更好，头脑不使用更容易变的损坏，他的效率一样会低下，而且会很直接很快，而管理咨询师也渴望得到高质量的学习，如果没有进步，恐怕是令人难以忍受的，他们有天生的本能，要追求企业的本质，只有满足了这点，真正的愿意研究的人员才会留下来。
第五条涉及产权。以上四条可以保证一般员工和中级员工没有问题，但最高级的人员终究还会考虑自我来做，也许是种种原因吧，这个时候就需要和软件公司一样，软件公司里同样最值钱的头脑，实现股权分配计划，创业者实现股份稀释，当然，这是和公司壮大是相提并论的，比如原来占百分之八十，公司值100万，现在股份降到百分之六十，公司值1000万，那么原来手里的钱是八十万，现在是六百万，还是很值得的，况且分出的百分之二十根本不会在一个人手里，根本不会影响所有权的问题。而公司变得更强壮了，总比等到公司被市场竞争驱逐出市场要好的多吧，如果公司市场竞争失败，那么，百分之百也不会有一分钱。
完全成熟的行业是很难再产生出新企业的，已经成功的公司构筑了进入门槛。而现在，正在战国时代，诸侯争锋的时代。如果以上的解决方案还不能有效的高管出走建立竞争企业的问题，那么，可能是公司运营方向不同，那么也没有什么，可能带来一个新的发展方向吧。
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作者：王兆献
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