上海电气电站集团是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。
在信息化规划的阶段，上电集团审慎分析了自身的特点：集团规模庞大，下属有多个子公司，各自的组织和管理模式差异较大，一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程；作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上电具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期面临的一个重要课题；集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，从长远看，集团所有技术和管理问题的解决，都离不开对企业知识的管理；集团已经在信息化方面投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，导致了“信息孤岛”的通病，系统间的整合已势在必行。
在明确了信息化的思路之后，上电与多家系统供应商进行了接触，其中，深圳蓝凌公司“战略为引，流程为纲，知识为体，技术为用”的知识管理理念与上电集团的信息化思想不谋而合，最终确定了由蓝凌公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施基于知识管理的办公自动化系统(LKS-kOA)的咨询和实施服务。
实施过程：
调研梳理阶段：部门调研与条线梳理相结合
在调研的第一阶段，以部门为单位，采用问卷调研的方式，集中调查了企业各部门的知识、制度、流程以及专家资源等资源，并在第二阶段的梳理过程中，以双方沟通一致的“系统化，规范化”的信息化思想为指导，按照企业业务流程，归纳出如下图所示的20个业务条线，对调研结果进行梳理确认：
知识规划阶段：多维度的知识体系架构 一套合理的知识体系架构方案，应当能够有效地促进知识的沉淀、共享、学习和应用以及创新，为达到这一目的，kOA项目组根据上电集团的业务特点、组织架构等因素，制定出了多维度地知识体系架构方案——以业务运作模式，知识内容，部门、岗位这三个维度划分，进行知识的沉淀和共享。事实证明，鉴于知识使用者的岗位、使用目的和思维习惯的不同，多维度的知识体系架构方式能够明显提高知识分类的清晰度和检索效率。
在kOA项目的调研和规划阶段，遇到了如下的阻力：
组织结构紊乱：各子公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范带来很大的难度；
审批流程不规范：由于部门职能的不明确，从而导致在审批流程不规范，主要表现同一流程在各部门运作过程都不相同，流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理；
知识体系不清晰：同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象；
制度体系陈旧：在制度资料的收集过程中，发现某些公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距，大部分是几年前的制度规范，甚至存在旧的制度已经废除而新的制度尚未出台的青黄不接的情况。
对于以上问题，项目组与集团高层、各条线负责人及子公司相关部门负责人密切沟通，采取了如下解决方法：
对一些通用性较强的职能如人力资源、财务等方面的知识、制度和流程体系，采取了集团统一规划，强制推广的办法；而对各子公司因业务特点而客观存在的独特性，采取了整体统一、保留个性、集团把关的一体化模式；对于处于改革过程中的子公司或部门所存在的过渡期的不规范现象，是必须随着集团企业一体化的进展来逐步的完善，对这种情况也制定出了分阶段实施的计划。
上海电气电站集团的项目采用的是分布式kOA系统，而这一阶段的圆满完成还只是上电知识管理管理支持系统建设的第一步。在上电与蓝凌公司共同规划的蓝图中，蓝凌EKP门户系统的实施，通过一个集成的系统实现人(Who)、访问入口(Where)、功能(How)和知识(What)的统一(Who：领导、员工、外部人员；Where：个性化门户，并以单点登录方式；How：调用相关功能，如知识文档管理、行政办公管理、知识社区等；What：获取和利用所需的企业内外部的信息和知识，提升业务应用系统)，可以改变之前那种多种系统并存，自成一体、相互独立的状况，实现统一界面、单点登陆，也只有这样，才能实现知识的方便共享，这也是蓝凌“知识管理的门户之见”的基本思想。
