A 证券公司是一家刚刚成立不久的综合性券商公司。前身 A 证券经纪有限责任公司，主要从事证券经纪业务， 2002 年初引进战略投资者－某国际信托投资公司，发展成为更为综合类的券商。公司注册资金 5 个亿，现有分支机构 13 家，广泛地分布于北起大连南至深圳的中东部经济发达地区。公司资产质量好、历史包袱轻。 主要问题：
当前我国证券业发展的外部环境正在发生深刻的变化，正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战。面对这种变化，新股东入主以后， A 证券公司领导层锐意创新，对公司的盈利模式积极地进行了战略调整，以客户服务为中心，强调客户资源的整合，角色定位更加强调投资理财咨询服务。根据这种变化，需要对企业运作流程、组织架构及考核激励模式进行调整以提高企业的管理效率及满足客户需求的能力。在内部资源有限的情况下，公司经营管理层决定聘请专业的咨询服务机构来帮助解决这一问题。
解决方案：
首先，通过对外部环境和企业内部资源能力情况进行系统分析，明确了 A证券公司的发展战略和业务战略；然后，项目组根据新战略对组织的要求，对现有的组织结构进行重新设计，并根据新的部门和岗位设置，重新设计战略、业务和管理支撑流程；最后，系统设计完整的人力资源管理体系。
实施与推进：
首先，项目组通过详实的数据对证券行业的外部环境和 A证券公司的内部资源情况进行了系统分析，明确了A证券公司的发展战略和业务战略，并细化了战略实施的关键。
然后，项目组根据新战略对组织的要求，明确了组织设计的原则和目标，重点关注：营销能力、运营效率和风险控制，对现有的组织结构进行了重新设计，提出了三套方案，通过同客户的沟通，最后确定了新的组织构架，并在此基础上，细化了部门内岗位设置。同时，项目组根据新的部门和岗位设置，重新设计了战略、业务和管理支撑三个层面共 83 个关键流程。
最后，项目组系统设计了系统的人力资源管理体系，包括考核、薪酬、招聘、职业生涯、培训等各方面。
实施效果：
方案形成的过程中，在我们的协助下，公司各个层面都进行了深入的沟通和探讨，通过我们组织的内部培训和宣贯之后，加深了公司上下对于方案的理解。公司首先进行了组织结构调整，组织结构调整到位后，人力资源体系的规划、招聘、培训、考评、激励、职业生涯规划等各个模块目前正在实施过程中。“随着管理效率和服务客户能力的提高，新的人力资源管理体系对业务发展正发挥着越来越明显的作用。”
