客户背景：
 
    A公司 始建于 1992年，系日本某知名品牌化妆品株式会社与北京某化妆品有限公司合资的大型企业，1992年正式签约，1993年建设完工，1994年投入生产经营，其化妆品的销售收入以每年40%的速度飞速增长，产品从最初的十几个品种增加到现在的200多个花色，厂房从7000余平方米扩大到15000余平方米。目前拥有员工2000多人，分布于全国58个城市和地区。公司强大的品牌优势和渠道，以及强有力的生产管理能力，使得公司发展前景可观。但是相对于该公司品牌形象而言，人员的素质一般，甚至不相匹配。由于日本传统的管理体系和方法无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题，员工的工作业绩无法正确科学的评价，导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展，公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。

    客户的真正问题所在：

    公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求，日本传统的年功序列制导致公司的员工感到工作动力不足，员工只要不犯大错，就可以随着工龄的增长不断增加收入，收入的分配与绩效无关，激励作用根本无法体现。

    解决方案主要思路：

    首先需要理清每个岗位的岗位职责，通过岗位说明书加以体现。根据客户需求和客户中日合资企业自身的特点，建立切实可行的绩效考核体系。同时，在建立绩效考核体系的基础上，对客户的薪酬体系提出建议，让客户对我们的方案有一个系统的观点，使得考核的结果应用能够真正得以体现，从而充分发挥考核的激励作用，以调动员工的工作动力和积极性。

    实施和推进：
  
    随着项目的进行和不断沟通，我们跨越了文化的差异，使得客户认可我们的建议和方案。清晰的岗位描述和准确的考核指标设置，解决了客户在本土员工考核问题上的疑窦。客户原来仅仅考虑解决员工考核的问题，但随着我们对客户的不断沟通和灌输，客户逐渐认可了我们的对薪酬问题的看法，开始对岗位评价和薪酬变革有了兴趣。