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[访谈]说我能做,做我擅长
 
慧聪网   2005年3月22日15时59分   信息来源:慧聪网商业服务行业频道    

                                        ——访同创君业咨询公司总裁  高松

    [编者按]

    随着中国经济的深度发展,企业管理水平的提高,咨询已经不再是为企业提供一两个有价值的“点子”;不再是帮助企业家只言片语的思索一两个“问题”;更不再是简单的为企业提供管理知识和管理技能。本土咨询业应该成长为中国民族企业的“外脑”,应该为企业管理提供“系统”和“专业”的全方位服务。甚而言之,咨询产业应该成为提升国家核心竞争力的一种原动力,是比高新技术产业更能体现知识价值的产业。我们采访到了说这段话的主人——高松先生。
高松先生接受本网编辑采访

    慧聪网:作为中国本土咨询业的精英,您的公司经历了哪些创业期?
 
    高松:第一个创业期就是建立公司;第二个创业期就是我们如何去塑造公司的品牌。在我们起步之初,成员一部分是和君创业的同行,这部分人都是有客户基础的;另一部分是人大的毕业生。在没有“同创君业”这个品牌之前靠的是个人品牌,我们没有用过多的时间去讲课或者演讲,而是把重点放在抓项目质量和项目研发等来保证项目的质量,但是我们慢慢地意识到个人品牌很难拓展公司的业务,所以今年的目标就是塑造公司品牌。我们的特点是:公司的发展不依赖某一位或者几位咨询大腕,靠团队的力量为客户提供系统、专业的服务。因为我们深信,每一位咨询师都有自己擅长的领域和在一个或几个领域的深度积累,但没有任何一个咨询师在所有领域都是专家。要提供真正专业的咨询服务,就必须坚持专人专业,团队正是整合各领域专家,使我们在提供服务的各个领域都能够做到真正专业和系统。除此之外,公司成立伊始就把后台研发作为我们缔造核心竞争力的第一步。同时,我们坚持任何咨询成果都要对客户实际操作有直接的促进作用,避免单纯的理性分析和纯粹的理论指导,坚持“用理论打内功,用实践夯基础,用互动强沟通,用换位想客户”的人才培养理念发展我们的团队咨询能力,最终奠定我们在中国咨询业中的坚实地位。
 
    慧聪网:您的公司简介中提到,同创君业背靠中国人民大学、北京大学等首都著名高等学府,能和我们谈谈和这两所大学的关系吗?
 
    高松:严格的说公司是以人民大学为基础的。我们共20多位硕、博士,其中有人大背景的不低于18位,其中有4位博士;北大的毕业生是其中一部,另外还有一位华中理工大的MBA。以人民大学为主有两个理由:

    (1) 中国的咨询业发源于人民大学

    在94、95年,中国还没有真正意义上的咨询业,那个时候认为咨询的概念就是请专家或者教授帮忙来分析企业,华为早期的专家组包括我的导师在内给别人做咨询的时候,给人收费都觉得难以启齿。后来才认识到通过这种合作方式可以产生很大的品牌价值,这些教授也意识到咨询也可以当作产业来做。而正是在这个时候,国外的咨询业像麦肯锡这样的公司也都在中国设立了办事处,中国的咨询业就应运而生了,人大就是我国咨询业的根基所在。

    (2)我们这个公司的合伙人或者叫发起人全是人大毕业的,不可避免的要从这个学校得到智力支持。现在我们正在考虑如何使思维体系多元化,以后将考虑引进北大、清华的毕业生,努力向这两个学校扩展。
 
    慧聪网:业界人士把咨询公司比作企业的医院,那么作为咨询公司,自己首先要在管理方面高人一筹,那么您的公司在管理方面是怎么运作的呢?
 
    高松:咨询最早是点子公司阶段,就是告诉企业存在的问题,笼统的提一些建议。随着中国经济的深度发展,企业管理水平的提高,咨询已经不再是为企业提供一两个有价值的“点子”;不再是帮助企业家只言片语的思索一两个“问题”;本土咨询业应该成长为中国民族企业的“外脑”,应该为企业管理提供“系统”和“专业”的全方位服务。甚而言之,咨询产业应该成为提升国家核心竞争力的一种原动力,是比高新技术产业更能体现知识价值的产业。

    咨询师和医生还是有区别的,作为医生,给病人摸脉、诊断然后开方,第三步就是病人要吃下这个药。诊断、开方需要有专业知识就可以了,但是如何让他吃下药就是问题。作为咨询公司,难就难在这第三步,就是如何让企业吃下这个药,咨询公司的价值就在这里,必须要帮助企业喝下这个药,否则没有前途。我们公司在这方面就是产品化、系统化的为客户提供服务。系统化就是首先要帮助企业把问题的根源挖掘出来,然后提出解决方案,甚至是包括辅导实施。因为要执行这些措施的企业和我们的逻辑思维是不同的,可能会达不到预期的效果。在这点上,应该说我们是比医生的实践性更强。
 
    慧聪网:您的公司在用人方面有什么具体的标准吗?
 
    高松:我们公司在用人方面主要考虑三点:

    (1) 核心价值观相同或相近,在我的眼里就是态度决定一切,我们强调对企业负责任,做到“诚信、责任、团队、创新”;

    (2) 要有非常专业的知识,具体要求是硕士以上的人;

    (3) 要有实践经验,过去的咨询都是先从有实践经验的人开始。出点子的都是一些有丰富经验的人,他可能没有系统的知识体系,但他可以提出很好的解决办法。后期阶段进入学生娃时代,就像我们。一毕业就去企业做,下工厂、车间,亲自去操作,这些经验对我们来说都是非常宝贵的。只能在运行过程中发现问题,通过讲述是不可能得到的。
 
    慧聪网:您的咨询公司一般是些什么样的客户?
 
    高松:一般来讲,企业要有较长的历史且达到了一定的规模。因为刚成立的企业很难发现问题,问题大都来源于企业的成长。当它发展到一定的阶段,就会需要辅导。好比一个人长大了,不管是在生理和心理方面都会发现一些问题一样;第二就是具有企业家胸怀的人,典型的暴发户可能就不需要咨询,只有那种想着企业怎么发展,甚至于怎么样才能成为百年老店。这样的企业才有咨询的需求,才会懂得咨询的价值;第三就是选择相对好的、正规的企业。但有的企业不知道自己的问题出在哪里,甚至有的企业就根本不知自己存在问题。我们现在正准备研发一套评估工具,通过这个工具让企业能够认识到自己所存在的问题,然后我们再帮助他们解决问题。我们公司的使命就是“用系统和专业的服务为客户创造最大化的价值”。因此只有我们的客户获得成功,同创才有存在的必要,只有客户实现价值最大化,同创才有发展的意义。
 
    慧聪网:您是怎样宣传自己的公司的呢?
 
    高松:一个公司要想做大、做强,前提是要有能力。我们传统的方式就是通过口碑,以前在我们公司做过案例的都说我们公司做的好,但是这种方法只能带来一部分客户。我们现正在寻找像慧聪这样的网络公司帮助我们做宣传,另外还有一些培训机构,主动去做市场,搞市场开发。
 
    慧聪网:您在2005年有什么目标?
 
    高松:一是我多次提到的创造公司的品牌;二是要和一些机构建立战略联盟。今年的目标不是说我要做多少多少个单,而是在现有基础上把这个战略平台搭好,为将来做大、做强打下坚实的基础。
 
    慧聪网:您是如何看待中国咨询业的现状的?
 
    高松:我认为中国咨询业正处在一个极端浮躁的时期,它的品牌和能力完全不匹配,中国企业正处在极端狂躁时期,不稳定。认为中国市场非常大,于是就出现了许许多多咨询公司、协会,大多数公司都是在猛量扩张。我们不会这样,体现在两个方面:一是我们在咨询师上不会盲目扩张,我们公司有20个优秀的咨询师就没必要非得扩展到50个或者更多,这种扩张是毫无意思的;二是我们在咨询业务上不会盲目扩张,我们就把重点聚焦在企业战略、文化、组织和人力资源方面,把这四大块做大、做强。
 
    我认为中国咨询业的发展呈两种趋势,第一是综合化,第二就是专业化。一些能力强的公司会成长为大型的咨询公司,成为带有研发性质的机构,像美国的麦肯锡一样,有独立的研发能力、大量的企业资料库。第二类是有一定的能力和一定的技术,实际的为企业解决问题,拿中单的公司,也能生存下来。第三类就是一些公司技术比较好,可能针对某一类企业,某一类咨询做的比较好的,专门拿小单,那样也会生存下来。
 
    高  松  总经理
    
    中国人民大学劳动人事学院人力资源管理硕士,北京大学总裁研修班特聘讲师,战略与组织文化专家,中国管理传播网/博锐管理在线/亚商在线特聘管理专家;美国人力资源协会会员。中国物流商会/中国化妆品商会特聘战略顾问。曾服务过天津电建、中国质量报社、中国印钞造币总公司、中国电信、蓝巢事业、亚洲娱乐(中国)有限公司、华北制药、红牛饮料集团、华彬国际集团、长城宽带等30多家大中型企业,并独创中国企业战略研究和管理的EEC模型以及中国企业文化建设的CCSC模型,深受客户的好评和信赖。
 
    同创君业公司简介:

    同创君业背靠中国人民大学、北京大学等首都著名高等学府,拥有一流的人才、先进的管理理念、多方位的战略合作伙伴、强大的推动实施能力和卓越的价值发掘能力。他们的咨询队伍在过去的咨询生涯中,缔造了很多咨询业界的精典案例,中国电信、中国质量报、金融街、蒙牛集团、中国航空油料集团、大庆油田、宗申集团、中土畜总公司、雅倩集团、川化股份、天津电建、山东东胜精攻石油公司等大中型企业都留下了我们的辛勤汗水和丰硕成果。

    同创君业坚持“说我能做,做我擅长”的原则,专注于企业战略与规划、文化、改制、组织架构设计和人力资源管理咨询。同时,同创的合伙人级别的资深咨询师也愿意通过企业内训、参加大型管理论坛、举办企业家和高级职业经理人沙龙活动等形式与企业家和各界同仁探讨和分享我们的知识和经验。
 
作者:刘 
 
 
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