将供应商当成朋友还是敌人？生存哲学决定生存命运，两个欧洲最大零售公司在中国的经营结果也迥异。麦德龙和家乐福在中国交出了不同的答卷。麦德龙现在是全球第五，欧洲第三大的跨国零售企业，去年全球营业额为510亿欧元，麦德龙在欧洲的业务非常成功。然而在中国，从1995年进入中国以来，持续亏损，连续两年亏损额超过2000万欧元，而且这一亏损还在继续。
1995年，麦德龙在刚进入中国时还号称是全球第二大，欧洲第一大的零售企业，现在却是全球第五、欧洲第三的零售企业。相反，如今，家乐福则上升到了全球第二，欧洲第一的零售企业。
我们来看看他们的答卷。
麦德龙的企业使命宣言是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
从麦德龙奉行的企业文化中，我们可以看到，麦德龙兼顾了股东、供应商、员工和顾客的利益，的确是不错的企业文化，然而，它恰恰忽视了中国的国情。比如在与供应商打交道方面，与供应商双赢合作。
我们从供应商处了解到：沃尔玛，麦德龙是供应商最喜欢的零售企业，而家乐福是供应商最讨厌的零售企业。沃尔玛，麦德龙都把供应商当作合作伙伴，收取最低的费用，结账最及时；而家乐福则把供应商当作头号敌人，不断地收取各种费用，结账时设置很多障碍。
那为什么实际经营结果是沃尔玛、麦德龙在中国持续亏损，而家乐福则实现了赢利呢？原因在于，连锁零售企业与供应商实现双赢的美好愿望，实际上是供应商单赢的结局。国内的许多供应商与国外不一样，他们法制观念不强，诚信度不高。所以不能简单地把他们当作合作伙伴，而应该当作头号敌人，不断地收取费用。尽管供应商对家乐福怨声载道，他们仍然在合作，而且生意红火。麦德龙企业使命描述中：可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。但是在中国的现实情况下，如果按照这种企业文化，可能只是一句空话，如果不压迫供应商，供应商根本不会将产品以最低的价格进入麦德龙。
而家乐福的员工手册则充分体现了它“以供应商为敌”的企业文化。尽管冗长，但绝对适用。
在这种经营哲学的影响下，家乐福的采购人员在与供应商的谈判中表现得十分强硬。上海炒货协会与家乐福在合作过程中难以忍受高额的各种费用而停止向家乐福供货，最终结果，上海炒货协会不得不向家乐福供货。结果是显而易见的，家乐福在中国实现了赢利。
