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专家访谈--从家乐福到物美
 
慧聪网   2005年1月14日9时40分   信息来源:金财信顾问有限公司    

    当时有一个香港的猎头公司,猎头在当时还很神秘,也需要“曲线救国”才能在国内做生意。猎头找到了我,面试也十分简短,结论说是我非常合适,经过长时间犹豫后,最后还是没经住劝诱。签约也是充满了“浪漫”和“实用主义”,是在深圳的香格里拉,家乐福亚洲区总裁CLERC先生从香港过来,在短短两页纸上签了字(家乐福就讨厌作书面报告),就这么我进入了家乐福。

    记者:有关家乐福如何进入中国,打开中国市场的报道和说法很多,有的还显得很神秘,作为家乐福中国的元老又负责它的战略和发展及其法律事务,不知道丁先生是怎么看的?

    丁:我看见过很多报道,其中许多都不准确,连开店的年份都没搞对。大家对家乐福感兴趣,也许还不仅仅是因为它在零售行业中目前是最出色的,我觉得还有它的文化和做事风格,我在第一零售网的浩洲杂谈中有一篇题目就叫“法国人的浪漫和美国人的严肃”。其中那个法国人将车倒开进停车位把别人给撞了的,其实就是我当时的老板中国区总裁官汉仁先生,而不管三七二十一就闯红灯的就是我的同事华东区的区经理杜博华先生。领导的风格决定了企业的风格,所以我说法国人浪漫张狂,而美国人则显得比较呆板拘束。这可能多少影响了各自在华的扩张谋略。

    其实家乐福的成功之处就在于它始终要成为中国的家乐福、巴西的家乐福、西班牙的家乐福,而不是家乐福中国,这是一;第二是它看重中国市场,集团的董事会成员包括董事长BERNARD先生三天两头往中国跑,这不是别的零售巨头做的到的,这与它本土市场小有关联;第三是它有在其它亚洲国家成功的经验。在家乐福的管理团队中,最忠诚的还是法国店长和处长们,虽然他们的专业技术也许并非都是一流的。当然,还有一条也很重要,就是它的大卖场业态非常适合大陆的消费水平。

    记者:一个中国人进入一个法国零售企业的高层,是不是不太习惯?

    丁:家乐福是一个很有特点的公司。譬如它的决策机制叫TWO-LEVEL DECISION,翻译过来就叫两层决策制,也就是说有关你下属的重要事情必须由你和你的老板商量决定,后来我发现这种机制还真有点用,既防止了过度的独断专行,又减少了官僚。再譬如,家乐福的组织结构非常扁平,中国区总裁下面就是总监和区经理,没有副总(VP),常务副总(SVP)这些东西。家乐福内部让人的一种感受就是非常实用化,不喜欢长篇大论,理论家不受欢迎,受欢迎的是实干家。用一个形象的比喻,它很象一个平民布衣,当然后来的家乐福,我是指2000年以后的家乐福有了很大的变化。

    还有,一个连锁企业流程(PROCEDURE)非常重要,所以进家乐福的第一件事就是学PROCEDURE。还要到门店的每个部门蹲点学习。当然,刚进去是不太习惯,毕竟与以前的工作反差很大,特别是开始的时候压力非常大。如果北京店的问题处理不好,可能家乐福就会撤出中国市场,现在可能大家就不会看到这么多家乐福了。那样的话,对整个行业其实是个很大的损失。从家乐福出去的人遍地都是,零售行业的人才肯定是实践中出来的,当然需要有教育和培训,家乐福和沃尔玛是个大学校。

    记者:可是这些国外零售巨头确实也给我们的民族产业带来了很大冲击,您怎么评价WTO对零售行业的影响。

    丁:当然,而且非常大的冲击,在它们选择的业态大卖场和家居建材领域,已经占了主导。
 
 
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